Насибуллина Анастасия. Об управлении и не только

Ошибка, которую совершают почти все сильные руководители Парадоксально, но чем сильнее руководитель, тем выше риск, что однажды именно он станет главным ограничением роста своей компании. Я много раз наблюдала одну и ту же картину. Собственник — умный, опытный, работоспособный. Он способен быстро разобраться в проблеме, принять решение, договориться с клиентом, исправить ошибку сотрудника. И именно поэтому постепенно всё начинает замыкаться на нём. 🆘 Сложные решения идут к нему. 🆘 Конфликты — к нему. 🆘 Нестандартные ситуации — к нему. 🆘 Ключевые клиенты тоже хотят разговаривать только с ним. Со стороны это выглядит как высокая вовлечённость и сильное лидерство. Но внутри компании в это время формируется опасная привычка: не думать без руководителя. 1️⃣ Чем чаще лидер даёт готовые ответы, тем реже команда ищет собственные. 2️⃣ Чем быстрее он исправляет чужие ошибки, тем медленнее растут люди рядом с ним. 3️⃣ Чем больше ответственности он забирает на себя, тем меньше её остаётся у остальных. Исследования Gallup показывают: на вовлечённость команды сильнее всего влияет её непосредственный руководитель — его вклад может достигать 70%. По сути, руководитель каждый день создаёт среду. Среду, в которой люди либо начинают думать, либо привыкают ждать указаний. Либо берут ответственность, либо учатся передавать её наверх. Либо растут, либо остаются исполнителями рядом с очень сильным начальником. Когда-то я и сама считала, что хороший руководитель должен знать ответы. Сегодня я думаю иначе. Хороший руководитель должен уметь развивать способность находить ответы у других. Мне близка мысль Сатьи Наделлы, который противопоставляет две позиции: know-it-all и learn-it-all — «я всё знаю» и «я продолжаю учиться». Для меня в этой короткой формуле заключена важная трансформация лидерства: от демонстрации собственной компетентности — к созданию культуры любознательности, развития и самостоятельного мышления. Но сделать этот переход непросто. Гораздо быстрее самому принять решение, чем помочь сотруднику сформировать своё. Проще дать инструкцию, чем задать несколько точных вопросов. Спокойнее проконтролировать каждый шаг, чем позволить человеку действовать и, возможно, ошибиться. Однако каждый раз, когда руководитель забирает решение себе, он одновременно забирает у сотрудника возможность вырасти. Именно поэтому настоящая работа лидера — не быть самым сильным человеком в компании. Настоящая работа лидера — создавать людей, которые способны принимать сильные решения без него. По данным Международной федерации коучинга, 72% участников исследований связывают развитую коучинговую культуру с более высокой вовлечённостью сотрудников. И это закономерно. Коучинговый подход не лишает руководителя ответственности и не означает, что на любой вопрос нужно отвечать вопросом. Он меняет сам принцип взаимодействия с командой. Вместо постоянной выдачи готовых решений лидер помогает людям анализировать ситуацию, видеть варианты и развивать собственное мышление. Именно так появляются зрелые руководители. Именно так формируются самостоятельные команды. Именно так компания перестаёт зависеть от одного человека. Работая с собственниками, руководителями и командами, я всё больше убеждаюсь: рост бизнеса начинается в тот момент, когда лидер перестаёт быть главным героем собственной компании и становится человеком, который помогает расти другим. Возможно, это и есть один из самых сложных переходов в управлении: перестать быть тем, кто всегда знает правильный ответ, и стать тем, кто умеет задавать правильные вопросы.